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李榮積分制管理“放開使用”的哲學(xué)意義

說到湖北群藝董事長李榮先生創(chuàng)立的積分制管理，人們往往容易將其與傳統(tǒng)的積分制管理混為一談。當(dāng)你深入學(xué)習(xí)和了解后就會認(rèn)識到，與傳統(tǒng)的積分制管理相比，李榮積分制管理有一個突出的特點(diǎn)就是“放開使用”，主要體現(xiàn)在以下三個方面。一是在積分獎扣的使用上放開。積分的獎扣覆蓋員工班內(nèi)班外、家內(nèi)家外的所有行為，沒有空白。二是在積分排名的使用上放開。積分雖然不與錢直接掛鉤，但是每個員工總積分的排名卻與員工的各種獎勵和福利無縫鏈接，沒有間隙。三是在員工個人積分累計的使用上放開。員工進(jìn)入積分制管理所掙的每一分積分永遠(yuǎn)都在員工總積分之中，永不清零，永遠(yuǎn)都能在員工總積分的排名上發(fā)揮作用，沒有空檔。這樣的“放開使用”，充分體現(xiàn)了李榮先生管理創(chuàng)新的大智慧，也是他所創(chuàng)立的積分制管理最為精妙之處。看似簡單淺顯，其實(shí)蘊(yùn)含著深刻的哲學(xué)意義。
積分獎扣使用上的放開，實(shí)現(xiàn)了管理與被管理的和諧統(tǒng)一。在獎扣分放開使用的條件下，獎扣分涉及的事項(xiàng)沒有界限，不僅管做事，還管做人，既充分體現(xiàn)了工作生產(chǎn)的實(shí)際需要，又充分體現(xiàn)了社會公共道德建設(shè)和公共秩序管理的需要；獎分、扣分的多少沒有界限，既能夠充分體現(xiàn)管理者的管理意愿，又能有效地從正反兩個方面對員工行為給予恰當(dāng)?shù)脑u價，使員工準(zhǔn)確理解管理者的意愿。這種管理信息上的互動，比傳統(tǒng)管理上的表揚(yáng)與批評、發(fā)獎金與扣工資等方法具有很明顯的優(yōu)點(diǎn)，能夠?qū)T工產(chǎn)生有效的激勵作用。同時，由于積分獎扣是放開使用的，員工被扣分的原因可能很多，但是被獎分的原因可能更多。員工因某一事項(xiàng)被扣了分，即使有時覺得不公平，但他可以很容易地通過別的事項(xiàng)獲得獎分進(jìn)行彌補(bǔ)。每一個員工都有自己的特長和優(yōu)勢，他在某一方面“技不如人”，可能會失分，但他在另一方面“技壓群芳”，可以多掙分。所以，積分獎扣使用上愈是放得開，員工掙分的積極性愈高，而且矛盾愈小。從理論上講，管理與被管理是一對矛盾，在管理過程中容易因涉及員工的利益問題而發(fā)生對立和沖突。但是在積分制管理中，積分不與錢直接掛鉤，重在傳達(dá)管理者對員工行為的評價信息，積分獎扣使用上可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)得到了有效化解，管理者與被管理者通過積分的獎扣實(shí)現(xiàn)了有效溝通，形成了和諧互動的管理氛圍。
積分排名使用上的放開，解決了管理中有限資源和無限需求的矛盾。李榮積分制管理最突出、最重要的特點(diǎn)是積分不與錢直接掛鉤，而是把員工總積分的排名與單位的各種獎勵和福利等資源掛鉤。而積分排名使用上的放開，使有限的資源實(shí)現(xiàn)了無限運(yùn)用。首先，最大限度地調(diào)動了員工的主觀能動性。正如高考分?jǐn)?shù)排名一樣，員工的積分差一分，可能對其總分排名產(chǎn)生很大的影響。雖然積分不與錢直接掛鉤，可是當(dāng)員工的總積分排名與所在單位的各種獎勵和福利無縫鏈接后，每一分的具體價值就得到了充分體現(xiàn)。因此員工必然會重視平時的每一分積分，自覺在工作和生活中通過各種渠道掙積分。比如，在單位高效優(yōu)質(zhì)地做好自己的本職工作，不分內(nèi)外主動接受臨時性任務(wù)、處理突發(fā)事件等，在家庭孝老愛親、承擔(dān)責(zé)任等，在社會團(tuán)結(jié)友善、樂于助人等。員工通過掙積分，不知不覺中培養(yǎng)了自己的優(yōu)良習(xí)慣，自身素質(zhì)得到了不斷提高。把積分制管理稱為員工的行為銀行，是十分貼切恰當(dāng)?shù)摹＿@種行為銀行的最大作用，就是讓優(yōu)秀人才凸顯出來，讓優(yōu)秀員工不吃虧，讓普通員工自覺加強(qiáng)修煉、不斷走向優(yōu)秀。其次，有效擴(kuò)大了管理效益。積分制管理使用員工總積分的排名，而積分的獎扣不僅管了員工在企業(yè)和單位的表現(xiàn)，還管了員工在家庭、在社會的表現(xiàn)，既管做事，也管做人，實(shí)現(xiàn)了管理效益的最大化。其三，有效控制和節(jié)約了管理成本。在李榮積分制管理中，積分不與錢直接掛鉤，積分無論用了多少都是不需要成本的。管理中與員工總積分排名直接掛鉤的各種獎勵和福利是需要成本的，但這種排名是固定而有限的。好比籃球比賽，無論比賽各隊(duì)進(jìn)多少球，得多少分，冠軍、亞軍、季軍等名次都只有一個。管理者根據(jù)需要和可能，決定兌現(xiàn)獎勵和福利的內(nèi)容和名次范圍。所以，積分制管理的成本既是可控的，又是節(jié)約的。積分制管理在員工總積分排名的使用上放開，無論什么獎勵、什么福利都與這個排名掛鉤，公開、公平，大家都沒有意見，操作起來起來也十分簡單。

員工個人積分累計使用上的放開，使員工的積分永不清零，終身有效，解決了短期管理與長期激勵的矛盾。傳統(tǒng)管理中的獎罰措施，往往只是體現(xiàn)對員工某一階段表現(xiàn)或是做某一件事的評價，在短期內(nèi)可能會起到一定的激勵作用，但缺乏長期效應(yīng)。而積分制管理對員工積分每一次的獎扣都體現(xiàn)在員工的總積分中。而且員工的積分永不清零，永遠(yuǎn)使用，最大限度地滿足了員工的價值需求，實(shí)現(xiàn)了長期激勵的管理效應(yīng)。人生下來就是有需求的，否則他就無法生存。如果把人與生俱來的這種生存需求說成是“私心”，也是可以的。但一定要把這種“私心”的概念與我們通常理解的“只顧自己、不顧別人”甚至“損人利己”的“私心”概念區(qū)別開來。上世紀(jì)40年代美國心理學(xué)家馬斯洛在《人類激勵理論》論文中所提出了人的需求層次論，將人類的需求分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在馬斯洛看來，人類的這五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。雖然不是完全固定的，但一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。傳統(tǒng)管理模式往往忽視了人的需求不斷向高層次發(fā)展的規(guī)律，短期管理無法產(chǎn)生長期激勵的效果。李榮積分制管理中員工積分永不清零、永遠(yuǎn)使用的規(guī)定，徹底改變了傳統(tǒng)管理中短期效應(yīng)的弊端，不僅讓員工的積分每月、每年都有效用，而且保證只要員工不離開，他的積分永遠(yuǎn)都有價值，永遠(yuǎn)都能發(fā)揮作用。時間越長，這種價值就越高，作用就越大。這樣，優(yōu)秀員工在眼下有干頭，心中充滿了獲得感，對未來有盼頭，對企業(yè)（單位）充滿了歸屬感。這樣的企業(yè)（單位）必然充滿了凝聚力，員工把企業(yè)（單位）當(dāng)家一樣看待。隊(duì)伍穩(wěn)定，優(yōu)秀人才留得住，企業(yè)（單位）的發(fā)展就有了堅實(shí)可靠的基礎(chǔ)。

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